主持人(刘红霞教授，以下简称刘)：各位来宾，大家好。高管论道第一场沙龙现在开始，我是本场主持人刘红霞，首先请允许我介绍一下我们的五位嘉宾。按照女士优先的原则，我首先先介绍第一位嘉宾是：
    北京国家华电力有限责任公司副总经理张振香女士；
    北京华旗资讯数码科技有限公司人力资源总监萧琳凡女士；
    承玺管理咨询有限公司总经理董一鸣女士；
    香港公正拍卖行集团有限公司执行董事谭练女士；
    最后隆重推出本场唯一的男嘉宾，北京高校毕业生就业促进会秘书长关长海先生；欢迎五位嘉宾。
今天我们这个高管论道第一场主题就是“如何让优秀人才把根留住”。这个题目还是很响亮的，首先我考虑到的就是，到底什么是优秀人才？我们怎么来界定优秀人才？换句话说，优秀人才应该具有什么素质呢？请五位嘉宾谈谈你们的看法。

董一鸣(以下简称董)：我先开一个场，因为我正好是做人事出身的，在很多家外企做过好多年的人事。我感觉如果用咱们比较通俗的话来说，优秀人才应该是业务很精，思想进步，然后一颗红心向着企业，一切为企业着想，总之是“又红又专”的人才。这应该是一个比较有意思的界定。看看其他几位嘉宾还有什么想法。

张振香(以下简称张)：我觉得应该是给企业贡献更多价值的人才，不管是哪个方面，哪怕是技能人才，都可以称作优秀人才，谢谢。

萧琳凡(以下简称萧)：我是来自于华旗资讯的人力资源负责人，可能大家都不太了解我们的企业，但一说到爱国者大家都会熟悉。华旗是我们的商号，爱国者是我们的品牌。在我们爱国者里面，对优秀人才的定位是，首先要有优秀的业绩，其次就是要有良好的人品，最后要理解并且坚守我们的企业文化，这就是是我们对优秀人才的一个定义。

谭练(以下简称谭)：我觉得在当前的企业里，应该在用人观念和方法上有不断的变革、调整，这样企业才能更好地往前走。

关长海(以下简称关)：大家好，我是北京高校毕业生就业促进会的秘书长，唯一一名男性代表。我代表的是教育行业，是人才的加工基地，我们负责把在京所有的高校毕业生输送到企业当中去，真正优秀人才的判断标准在于企业，我们作为人才产品的粗加工，在企业的实践锤炼当中才方显英雄本色。所以刚才四位女士说的我都赞同，随着话题深入，我再慢慢深入。

刘：谢谢。把各位嘉宾所谈的这些观点，综合起来就是一个很完美答案，对不对，能给企业带来很好的业绩，而且还具有坚守企业文化的职业精神。
对于这个问题，作为主持人我了解了。这些优秀人才，个个都是宝贝，现在企业竞争激烈，比拼的就是人才，如果说我们企业对人才没有更好的、相关的制度配套，把优秀人才留住的话，势必处于落后被动的地位。因此我们各位嘉宾，肯定在如何留住人才这个问题上，有自己独到的见解。首先我想先点名吧，张总，您是来自于国企，我知道你们企业有很多优秀技术人才和管理人才，张总请把你们的经验跟大家分享一下吧，谢谢。

张：谢谢。首先应该不是经验，是借今天这个机会，把我们的做法跟各位做个交流。因为在座的教授、专家和学者，都在这方面有非常丰厚的经验，我本人工作再国华电力公司，是大家非常熟悉的，中国神华能源股份公司的一个业务板块，中国神华能源有几大业务板块，我们是电力的一个板块。
电力在中国神华能源是其中的一个新兴的业务板块，它的年龄才只有10岁，这个公司是99年3月份成立，要说留住人才，首先要有能够吸引人才的机制。我们这样一个新公司，能够从电力行业内把优秀人才吸引到，首先是企业要让员工和想来的人能够看到有发展希望，有一个激发人工作潜能的企业愿景。
第二，企业的管理者应该有一个鲜明的价值趋向。一直我认为，企业文化的形象大使就是企业的管理者，他们的言行举止可以代表一个企业特有的文化理念。
第三，企业应该给人才提供施展才能的机会。我一直工作在国企，我感觉我们应该继承国有企业优良的人力资源管理的有意的文化内涵，但是我们更应该在继承中突破，在突破中去创新，在创新中去发展。所以国华电力的人力资源管理突破了一个常规性的条条框框，比如说简化调动手续，更注重面试结果，强化未来潜质。
99年公司成立之初，我们打破一些常规，破格吸收了一些比较急缺的技术人才。有很多人放弃原有企业的职位，到国华电力接受更大挑战。
国华电力健康的发展。我们第一年建立的时候，亏损3亿2，我们的装机容量200万，但是我们到了去年年底，我们的装机容量已经是2186万，我们的资产总额已经是1096万，我们在去年发电行业普遍亏损情况下，国华电力盈利31个亿。今年到盈利可能在65亿左右，所以企业健康发展不愁吸引人才。
再一个，人才进来我们要培养，电力行业技术密集型的特点决定了高级人才的密集型。对人才应该有一个很好的培养机制。我们企业留住总裁，留住总经理不难，但是留住技术人才，专家人才是非常难的，也是市场不可或缺和稀缺的资源。我们建立了企业自己的人才培养机制。比如我们建立一种专业技术带头人的机制，从2000年就建立了，我们让技术人才在我们企业里有施展才能的机会，给他课题，给他成就业绩的机会，而且我们会给他有一个计划性的培养，在什么样的技术岗位上，什么样的深造机会上。我们两年一次评审专业技术带头人，到今年我们和我们集团这样首席专家制度接轨，也就是发电厂有厂级的，公司级有公司级的，以及到集团首席专家，在我们公司制度里面，我们建立专门的一个专家系列的工资制度，所以这就是我想说的第三点，我们把人才培养成熟，更重要我们是把根留住，怎么能够激励人才，让他们长期服务于我们的企业，我们就建立了全面的薪酬激励制度。
比如说我们在薪酬体系当中，根据不同人才的需求，采取了不同的激励方式。现在给我们的技术专家单独建立一个工资系列，也就是说，到现在神华集团首席专家可以享受国华电力公司总工程师级的待遇，以此往下，他们都可以找到他们技术人员这样的一个价值和企业对他们的认可。
我觉得人才的流失和流动应该相对的看，应该说一个企业的人才流动，是绝对的。所以人才流动首先要有一个吸引机制，第二要有培养成就业绩的机制，第三要有激励机制，这样让人才把根留住。谢谢。

刘：谢谢。张总提到打破常规，不拘一格吸引人才，以完善的机制来留住人才，这是很好的经验，谢谢张总。我们吸引人才，留住人才，还有一个关键词是“空降兵”。那也就是说，每个企业都会有一些空降兵，尤其是民营企业，近些年我也注意到，民营企业空降兵这个现象也是很平常的，就这个问题，请萧总监给我们谈谈。

萧：我们的企业是民营企业，从93年开始建立到今天已有16年的历史，作为人力资源部我们自己培养过非常优秀的员工，比如说07年管理培训生，就是07年刚刚大学毕业的大学生，在我们公司锻炼了两年之后，现在已经是我们公司的高管。我们还培养过一个很优秀分公司的老总-爱国者存储的老总高哲。同时随着这两年的发展，我们也有很多自己自主研发的高科技产品，这样可能就是随着发展我们企业本身的员工培养，没有办法满足企业的发展，所以说我们从外部聘请了很多这样的空降兵，比如我们从国外硅谷聘请过来的C TO，还有我们爱国者妙笔分公司的老总。
怎么样把这些优秀员工留住呢？在人力资源这个工作看来还是在于招聘，人力资源的工作重点就在于招聘，因为招来的员工，如果很符合，很稳定，和公司价值观相同，那么后期培养和绩效考核就很简单。所以说在招聘这些员工的时候，我们更看重的是他这个历史，他的背景，因为他的背景要符合像我们这样的民营企业。如果就是说，大家的这个背景不太相同，或者价值观不太相同的时候，你把他招来，也很难留住。
爱国者是一个创业的平台，我们公司下的是国际象棋，为什么说是国际象棋呢？因为国际象棋是没有边界的，很多东西都不拘一格。可能我们大家是中国人，中国长期下的是中国象棋，中国象棋是有边界的，而国际象棋里的王是能够深入基层，给大家一个创业平台，是打破边界的这样一个平台。如果这种有志之士能加入我们公司，相信在企业里面，能更好发挥自己的才能。
其实自己单独的去创业很难，但是如果有了一个品牌，有了一定基础的时候，你在创业，实际上也是一个体现自己价值的这样一个表现。所以说，我觉得还是企业和人才背景的匹配，以及企业宽松的创业环境，让我们能留住高端人才。

刘：谢谢，以宽松的环境来吸引人才，留住人才，这也是重要的管理经验。董总，我曾经看过一篇对您的采访稿，题目非常吸引人，“拿什么留住你我的中层”，其中董总提到“事业留人，感情留人，职务留人，待遇留人”，四个“留人”我很有感触，现在是不是请董总能给我们讲几个小故事，讲讲“四个留人”的含义？

董：我最喜欢讲故事了，这篇文章是我写的，当时是一个专栏。我直到现在提起这些事情我心里还是很痛，这是原来在做外企人力资源总监的时候发生的，是在公司的战略，各种方面，还有一些硬件都没有完善的情况下，整个团队离开了，直到现在想起来还是觉得心有余悸。
因为我们在中间也做了非常多的工作，包括事业、感情、报酬、还有岗位留人的努力，销售团队的总监他跟我讲一句掏心窝子的话，他说非常感谢你，人事如果能够把话说得这么明确，我们觉得是已经做到非常好了。但是对于销售团队来讲，一个企业最起码应该给我们技术的支持，给我们一些适当的发展机会。他说我们不希望整个团队趴在那儿，等你的新产品出来，我们再去卖，他说我们销售的技术就废掉了。
所以当时我也是感觉心里非常难受，当然我们现在还都是朋友。这个故事我从中学到了什么东西呢？就像刚才萧总说的，在招聘环节就要看清楚，刚才张总也讲到，他说一个非常优秀的企业，要看他的流失率，但是这个流失率是一个非常关键团队的流失率啊！CEO最后亲自打电话给我，他说你之前说的是对的，我们在没有想好我们整个事业是怎么发展，整个公司的战略是怎么样走的时候，我不应该这么盲目的就把这个销售团队请进来，因为一进一出---大家都是做财务的 ---都知道花的钱就特别多，尤其一个销售团队是十几个人。
另外一点，大家如果是做CEO的，或者未来去做CEO的领导岗位的人有一个建议，如果我们做了承诺，我们一定要去实现它，尤其是对中层。如果是没有办法做承诺，那就不要做了。

刘：好，谢谢。接下来要听听谭总的介绍。谭总在两地工作，会在内地，也会在香港，对人力资源管理，尤其是如何留住优秀人才，谭总可能会根据香港或者内地的不同，给我们更多的建议。

谭：现在香港有一个“优秀人才入境计划”，还有一个“输入内地人才计划”。它们的计划宗旨都是为了能够吸引更多的内地人才和海外人才到香港去工作。这两个计划都是相当成功的计划，每年都会吸引大量的人才到香港来工作，所以在招人方面，对于用人单位来说，它们会有更多的选择机会。但是这批人才是相当优秀的人才，他们本身在内地是精英，在香港同样也是精英，那么如何才能够把他们留下来呢？而这已经不是物质的问题，而是精神激励比物质激励更为重要的问题。
因为人的需要是分几层的，第一层是生存，第二层是交际，第三层是发展。这一类型的优秀人才已经到了“发展”这个层次的需要了，所以你必须要满足他们这个发展的需要，才可以把他们留住。因为时间的关系，所以我就说到这里。

刘：对，物质激励和精神激励并存。接下来轮到关先生发言了。我知道关博士写了很多的著作，在如何留住人才这方面，有很深的理论研究，所以请关先生给大家介绍一下。

关：谢谢主持人。跟女士同台很有压力，尤其是所有女士都非常得漂亮。刚才各位女士谈得非常好，我觉得这里面对于如何留住人才，留住和谐人才，优秀人才，只有企业才是最有发言权的。但是我也在这方面做一些考虑，我把我的想法跟大家分享一下，今天主要是学习的过程。
我觉得企业人才的流失，尤其是核心员工的流失，确实对企业带来很大的损失。它的主要原因是什么？分析原因主要三点：
第一层次，就是经济型因素。比如薪酬待遇。
第二层次，就是非经济型因素，比如个人发展，职务升迁。
第三层次，就是外界环境的因素，比如猎头的“狂轰乱炸”。在非环境因素当中，包括他所在的工作地和家人因素也不可忽视，那么在这个原因之后，我们说这个人才的流失，尤其是和谐人才流失会给企业带来哪些损失？我谈谈国企、民企、外企的同事一定有很大感受。归纳起来有两类损失，一类是直接损失，一类是间接损失。
直接损失包括人才成本，人才重置成本，还有无形资产成本。人才成本，我们企业从招聘一开始，到人才整个培养过程中所投入的成本。人才重置成本往往在1.5倍到2.5倍之间，比如为了满足这个职位的需求，再去引进人才；还有一点就是无形资产成本，比如说他走，他带走了企业公司的机密，甚至客户，甚至市场占有率等等。
还有一类成本叫做间接损失，间接损失我觉得主要包括什么？比如说他会给企业的员工，在职员工带来心灵的振动，会给企业带来无形的竞争对手。分析完第二层次，他们能给带来哪些损失之后，最后我们讲，这次主题叫如何把企业核心员工的“根”留住？把“魂”留住，这很重要。其实方法很多，比如说感情留人，事业留人，待遇留人，环境留人，发展留人等等，这是我们经常说的。
还有一种就是包容留人，互惠留人和契约留人。谈到包容留人就是说，如今社会包容是人类最宝贵的品质之一，就是需要企业和员工之间互相包容，因为文化和价值之间肯定有冲突，有差异，随着发展以后变化。谈到契约留人，包括法律契约，心理契约。最主要的就是互惠留人，这有很多子层次，比如要想企业发展，需要更多的优秀人才，人才想在企业发展也有很好的待遇，互惠留人，就是企业有很好的发展愿景，比如企业会给员工，尤其是核心人才按二八法则提供很好的待遇。因为80%的企业利润是由这20%的核心员工创造的。比如互惠留人还有良好的发展环境，公平的激励机制。
企业的高管位置往往很难保障，会有这个黄金降落伞制度，高职比较高的退休金、离职金等等来保证高管。企业建立一种，叫做核心员工的流失预警机制，你的员工流失的事前，事中，事后，去分析流失的根源，然后有针对性开展一些流失预警，这样对企业真正核心发展非常有好处。
以上是我谈的。我们的国企如果能做到这样，会大有发展，很多国企做不到，机制很死，不是那么灵活。作用民企、外企流失率相对国企还会高，谈到我的本职，其实我是跟高校做接触，你们共同谈到一点叫做文化留人，所以我在想，我们在大学生塑造过程中，把优秀人才的根留住，借用小平同志的一句话，要从娃娃抓起。为什么这么讲？我们国家最需要的就是在座这些精英的企业家精神，我觉得缺的还有职业精神，我们愿意从基础教育，从高等教育抓起。在大学生思想道德修养上再做文章，再做努力，包括它的社交活动，包括日常的养成，包括由一个学生成长为社会化人过程当中，加强每个人的的职业素质培养。在选人过程中，不仅仅在招聘过程中看的到，应遵循他的历史，这个人根红苗正，非常具有忠诚度，如同岳飞一样，把精忠报国四个字牢牢写在背上，我们希望将职业精神写在他整个的职业生涯当中。就是这样，谢谢。

刘：谢谢关先生。关先生提到从娃娃抓起，现在倒是也引出我一个想法，我们姑且不从娃娃抓起，我们在座有很多也是我们的学员，那么从我们学员角度上，各位嘉宾能不能给我们提一些建议，从成人这个阶段，应该培养自己什么样的能力或者素质，才能够成为一个优秀人才呢？

张：说一点建议，从99年企业建立，每一年接受300人左右的大学生，每一年大学生培训都会有一个交流、发言。我做过一个测试，就是问大学生们，到了企业以后想当总裁的和想当专家的，以及想当技术能手的，统计下来一看，想当总经理的人太多了，想当专家的占1/3，想当技术能手的几乎没有。我跟他们交流的时候，问他们你们觉得这个企业的总裁有多少个位子可以给你们这么多人来提供要当总裁？然后我就把我们企业已经当了总经理的人，因为我们企业招收员工都是大学生，他们从工人的岗位上，技能的岗位上，怎么样成长，大学生这样一个成长历程讲给他们，我给他们画一个曲线，暂且不要去国企论资排辈，就按照现在一个新兴现代化企业来说，大家到了企业三年之内，你不要说你是学生会主席，你主持过卡拉OK大赛，都不要搬这一段，千万要低着头跟师傅从头开始学习，一点一滴的开始学习。
到三年以后，应该能够看出来，这个员工对这个专业的热爱，对这个企业的认同，他的情感的表达，那么我们可以给他按照他的适合的方向去定位。有的人就调到了财务部、经营部，以及企业文化部。比如说我们在前两年跟中央财大合作，曾经专门办了一期转港湾，就是学工科大学生，满五年工作经验，如果他们自己愿意从事经营管理，因为我们上市以后需要大批经营管理人员，我们经过审查，给他们在中央财大脱产学习了会计专业的全部本科课程，叫转岗班，这样的学生学完以后，他们从工科出身学财务管理，然后回过来再去管理自己企业的财务，他们知道成本在哪儿控制，利润在哪儿产生，这是我们对大学生培训、学习的机会。
学生到五年至八年的时候，如果是材料，就应该把他用在关键的岗位，比如说中层的岗位，骨干的岗位和专攻岗位。如果到八年还看不出来这个人是什么样的时候，我觉得走掉也就走掉了，也不可以说是就叫人才流失，就叫流动。因为要么就是我这个企业文化不适合你，要么就是我这个企业的平台不能让你足以展示你的才干。所以刚才说包容，我觉得我们国企能够包容，从我们这个企业走掉了，他把企业炒了，然后过了两年转了一圈，迫切的要求还回来，哪怕你让他做临时工，我们叫雇员，长期合同工是我们的骨干，还有一些简单岗位的人叫雇员，一年一个合同。因为我转了一圈，国华电力的前景我认可，我愿意从头做三年的实习，那我们包容了，这样的员工在我过去做人力资源，那是绝对不容易接受的。
因为你背叛我这个企业，你还回来，我凭什么再要你，肯定不会接受，那现在我觉得我们应该有一个开放的胸怀，做人力资源，刚才我说怎么叫优秀？就是你能给我这个企业创造更多的价值。不管是什么样的，我觉得天才也好，奇才也好，全才也好，只要给企业创造价值，我们都应该用开放的心态去包容、接纳。

刘：谢谢张总。请其他嘉宾给我们一些建议，一人一句话。

谭：我希望同学们有机会可以试一下“输入内地人才计划”。

董：我昨天在人大做了一个讲座，给学生们规划未来的职业生涯，我讲一个故事，在美国叫墓碑测试，就是你希望将来某一天之后，你的墓碑上会刻下什么句子形容你是一个什么样的人？我不想用这么极端的例子，我希望每个人都想一下我想成为什么样的人，将来别人是怎么评价我的？我能为社会留下什么，谢谢。

张：我还有一个建议，因为我们招了十年的学生，把我们的学生做了一个评估，我觉得有一种学生，在学校里以前我们都是按前三名、前五名要，成绩特别好，始终都是前几名。但是到我们企业里，未必是最优秀的人才，有一种是学习型的，那么到企业里，他的实操，特别是他的情商，他不善于跟师傅、领导、员工沟通，所以他很难融入这个企业，他就变得很孤僻，到竞聘上岗的时候，他的成绩不好，他无法接受这样一个事实，因为他以前一直都是优等生，所以我们招学生我们不招前三名，也不招后三名，前三名可能是学术型的人员，我们招综合素质好，沟通能力强的学生，谢谢。

萧：其实行行出状元，我觉得无论是想以后成为一个什么样的人，或者自己有什么样的职业生涯规划，只要在你所从事领域里面，做到数一数二，那你以后就会有很多的机会。

关：最后一句总结话，今天高朋满座，蓬荜生辉；谭吐简练，一鸣惊人；琳凡谢玉，振香飘来；长海之上，红霞满天，愿大家前程似锦。

刘：我把各位嘉宾的话总结一下，针对用人单位来说，事业留人，感情留人，职务留人，待遇留人，包容留人，互惠留人，契约留人。对于学员或者是将要成为优秀人才的这些年轻人来讲，需要不断的培养自己的素质，脚踏实地从基础做起，又红又专，胸怀祖国，放眼世界，善于和其他员工和领导沟通。谢谢在座的各位嘉宾，也谢谢下面在座的各位来宾，本场论坛到此结束，谢谢大家。