袁淳(以下简称袁)：大家好，下面开始第二场的对话－“财脉”，相对第一场讨论的人脉，“财脉”应当说从这个角色上，中国的职场往往角色变化非常快，应该说现在的财务总监面临着很多的挑战，比如业绩评价，风险管理，风险控制等等。在座的有五位嘉宾，应当是在这些领域，都有他们独到的经验。今天跟五位专家一起来分享一下。
首先我介绍一下我们五位嘉宾：
中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧女士。
    普华永道系统与流程管理部合伙人季瑞华先生。
    中国民航信息集团财务总监汪迎春先生。
    百麦公司中国区财务总监龚龙骏先生。
香港汇丰银行债务资本市场部执行董事林永德先生；
感谢五位专家参加我们这样的对话。我们知道以前企业管理都是按照职能去划分，比如说营销或者是财务，或者是生产，所以以前我们的管理模式更多的是职能管理。在这样一个模式下面，我们财务部门更多的工作是会计核算，是会计部门。但是随着我们经济的发展和资本市场的兴起，企业的一个发展，财务总监拥有专业的能力，工作的经验，在团队中的一个地位，使得我们扮演的角色是越来越重要。
我经常听到一句话，说CFO要向CEO一样去思考，也就是说，要放在更大的一个层面。我知道张总这边是在建设一个神华能源公司战略型财务体系，特别想听听您对这句话理解。

张克慧(以下简称张)：非常感谢，刚才主持人说到，过去传统的财务是会计，是事后记帐，事后的一个结果。现在随着市场经济的发展，尤其是像董事长也好，总裁也好，越来越重视财务信息在决策中的作用。所以财务从事后走向了事前和事中，根据这样的需要，我们需要有一个新的职能转换，需要有一个新体系来实现自己的职能。
在中国神华我们提出一个战略型财务体系这样一个建设思路，所谓战略型财务体系，其实它要有三种能力的培养：一个是反映能力，就是我们过去所说的会计的看家本领，但是这里面分成两个层次：
1、结果反映。2、活动反映。也就是说，我们会计不仅事后算帐，事后看结果，而是要在活动过程中，或者是在活动决策的时候，就要预见到这个结果。所以我们这个反映能力在这个方面是需要特别的加强。
第二方面是风险控制能力，这里面不光是资金的风险，包括决策的风险，包括过程控制的风险，财务要具备风险控制能力。
第三方面就是决策支持能力，现在由于各个层面的管理者，对于财务信息越来越重视，财务信息如何来支持决策，是摆在我们面前的一个重要任务。所以这个战略体系必须要有这样三种能力，才能形成体系。
最终我们达到的目的，过去传统的国企，实际上是业务引领下的国企，大家追求的是数量，比如产量、销量等等，不看经济结果。战略型财务体系构建之后，希望对企业的引领是通过一种价值引领，就是你的所有活动，都应该创造价值，最后达到价值引领这样一个作用，谢谢。

袁：谢谢张总，更多是关注到战略的一个眼光。我想听听其他几位的看法。

汪迎春(以下简称汪)：谢谢给我们提供这样一个机会。张总原来不是学财务的，现在成为顶尖财务专家，是我们学习的榜样。以前做财务，总感觉财务是辅助功能，很多企业把财务当成所谓的职能部门或者行政部门，给财务工作的定位就是成本中心了，最多就是领导的资金中心或者出纳中心，财务战略在很多企业特别是国有企业是不清晰的。
现在，金融危机发生了，从银行到企业，资金都紧张，给我么做财务工作的提供了很好的机会。首先是中国作为全球经济的领头羊，有钱了，可以在全球搞收购，我们企业也开始在全球寻找机会，那么财务资源、整合价值、定价、内部控制等等，成为财务人员经常念叨的东西，没有这些东西，全球的商业机会也就无法去把握了。国内的公司特别是国有企业，都对财务工作的价值前所未有的重视了，从国资委到企业自身，都强调要过紧日子，要看好钱袋子，要用好资金，这是从成本、控制以及财务资源整合方面对财务会计工作提的要求。
最近几年，国内企业走出去的调子都非常高，不仅仅是产品服务走出去，更重要的是资本投资走出去，去收购一些战略业务和资源，中国以及中国企业在国际上一下子就突然找到被重视的感觉了。但说实话，我们没有取得多少实效，不是被对方政府否决就是被合作对象耍着玩，为什么？你有钱大家都承认，但你有钱就能办好事吗？很多国际性的公司并不认同我们的管理能力和方法，不认同我们的经营管理理念。那好，现在我们也总结出来了，很多管理其实都跟财务管理有关系，都离不开财务管理。管理的效果、手段、评价，等等，都会在财务管理上得到最后的反映。因此，提升管理水平，要有突破口，要有科学的方式，从财务管理抓起，无疑就抓到了管理的关键。把好财务管理的关口，我们就能在市场竞争中定位自己的竞争优势，也能在国际合作中少交点学费，把走出去战略实施的周期缩短一些，我们做财务人员的价值更好地得以发挥。
现在，我们财务会计工作的结构确实发生了很大的变化。表现之一是机构和职责方面，交易和信息处理分散，但管理集中的趋势越来越明显。表现之二是工作内容方面，现在由于信息化、智能化的发展，传统的信息处理、交易处理占用财务会计人员的时间很少，财务分析、预算控制、绩效考核、成本战略等决策支持性的工作所占的比重越来越大。还有不少企业乃至行业中，财务战略决策工作也开始占很大的比重了，如资本运营、商业模式规划、商务策略以及定价、价值创造等等，财务开始从一个职能部门、成本中心向经营部门和业务整合中心的角色转变。因此，财务工作的结构变化现在非常积极，也非常具有挑战性。
我个人的感受是，目前，我们的财务会计人员的工作面比较窄，知识结构也比较单一，不太容易适应快速变化的商业环境。我们在日常工作中干的工作，在学校学习的理论，还是会计和纯粹资金方面的多，商业策略、风险管理、组织行为等比较少。不过，这种状况正在转变，像我们财经大学这样的平台，实际上给校内外的财务会计学生和工作人员都提供了很好机会和平台，有利于知识结构的优化和丰富，也有利于我们学习更多现实的知识。通过知识结构的优化和丰富，让我们财务人员的自信心更大，底气更足，使我们在面对商业决策时，敢大胆地讲出我们意见和心声，充分显示财务人员的价值。
从我的经验看，现在我们的企业里做财务工作的，其职业空间还是有问题的，特别是国有企业。首先是受制于工作的内容，我们日常就是做一些会计处理工作，工作不太容易获得领导认同，领导还是喜欢搞大手笔的，那样有面子，有社会效果。其次，职业道德要求财务人员必须谨慎稳健，很多财务会计人员也就相对比较“低调”，不太好表现。第三，现在流行的财务很多是“老板财务”，按照老板的意思办理财务事项，或者按照老板的意思规避财务规章，给人的感觉是财务人员老在跟人，不跟事。这样，财务队伍的整体积极性、工作环境、激励机制等等都有一些问题。职业上升的空间不是很理想。我的建议是，学财务的，或者做财务工作本身的，在企业里面就干干业务工作，或者在企业干的，找机会去别的行业做做，有利于提高综合能力，为自己的职业空间多积累一些经验。

袁：包括现在做的项目，就是希望改变原先学生那种比较单调的思想。

汪：财务人员做的财务分析，给老总看了以后，老总说了几句，他在下面就不敢说话了，财务功能的转型，财务职能的转型面临非常关键的时期。现在是金融危机，真正显示我们大国的时候到了，社会各界的力量，包括社会机遇的提供，我们财务人员，价值创造，业务流程重构，业务模式的评估，把制度、技术和职业道德结合起来，跟我们的企业做贡献，那我们的财务转型，经济转型，企业本身都会很好。

袁：这是一个转型的过程。我想听听，做财务总监难在哪里？刚才提到CFO和CEO的关系，给大家提一个比较困难的问题。如果CEO要你做假账，做不做？

汪：这个不能说做假账。我们不是出于恶意的目的，不能叫做假账。更多的是一个处理方面的平衡技巧。

龚龙骏(以下简称龚)：我们是一家美国公司，做食品的，我们主要的客户是麦当劳、肯德基等国际快餐业。就我们企业看，我们是不会有意做假账的。这确实不是说假话。你如果做了假，税务局查你，国税稽查三年内会轮换查一次，平时地税国税的检查更是经常性的，加之国际性的会计师事务所也要审计你，所以你做不了假账。至少那种颠倒黑白的假账你很难做。一做假账，他一审计就查出来了。
但是有个别部门，他们让你在数据上做点加工，不能说是颠倒黑白地做假账，但可能会让一些分析性的数据好看些。据我所知，比如有个别的银行，他们会让你把一些反映现金流的数据做的好看些。当然这并不违反会计准则，更不是偷漏税。我在这个场合说，可能这里在座的有些是银行的，你们可以去看，你们贷款的企业是不是有这样的问题。

季瑞华(以下简称季)：我也分享一下我的看法。有一则有关会计行业的笑话：一家公司去招一个财务人员，领导去面试，然后就问了一个问题，小伙子1+1等于几？他说等于2，领导没有理他。第二个小伙子进去，解释说按照会计原则1+1等于3，领导也没有表示 。第三个小伙子进去 ，听了问题，想了想说 ，领导你想要等于几呢？虽然是笑话 ，但也反映了会计是一门艺术，不是一门科学。 历史上出现这么多的会计丑闻 的其中一个原因，就是某些人不当的利用 会计准则在实际应用时所赋予的空间所造成的。 这些人抱着不同的动机，有时候是善意的“ 为了公司好”，有时候是有其他的目的， 但无论如何，后果也是一样。
我记得20几年前我上大学的时候，并没有财务总监（CFO）这个岗位名称没有这个名称，后来是先有首席执行官（CEO） ，然后就是CFO。在国内，CFO也是从国企改革上市后才普及的。 我到了国内工作之后，接触了很多的财务总监，了解了一下他们的岗位角色，他们责任范围，发现他们和国外的CFO实际上有着很大的区别：国外的CFO 向董事会谈经营决策，而我们的CFO在一开始的时候，实际上还是在 财务 、会计部门管帐，负责 日常 机械式的 财务工作。今天早上我在另外一个论坛上，听了一位大学的老师分享了 他的项目 经验， 说他有一次去一家企业 去做一个咨询项目， 需要 访谈 企业的财务总监 ，可没想到那位财务总监说： 老师 您安排那个会不用两个小时 ， 您 的项目是有关战略策略方面，和我谈没用，因为我不是负责那个范围的。实际上在国外，CFO的职责 包括参与 企业的未来战略规划，而不仅仅只是针对做帐 。
财务中间 实际上是要看全局的，而会计和做帐只是其中的一个部分，实际上国外有很多 公司 把一些常规的帐务工作 分包出去。所以在国内， 财务总监这个职能 实际上 有着很大的发展空间。

1.     财务总监总不能什么都自己做，所以关键 是 坐 上了这个位置，你有没有 能力去掌握你下属单位 上报的帐 是否合理 ； 人家做了手段 你能不能看出来 。很多时候，尤其是在中国企业里 ，下面上报的，是他认为你想听到的，所以能力是在于你看了之后 做了汇总分析，是不是 能掌握 财务数据不合理的地方 。

所以作为财务总监，一方面是角色定位在未来 会继续发展，另一方面是 他手上所采用 的工具，包括系统技术等 ，也需要完善。现在的财务总监 需要适当的使用工具，去支撑 他 去 更好的发挥他 的职能 。比如说，中国企业实施ERP的很多， 内控工作也开展了好几年，真正做得好的，真正能够提高成效的， 实在 是没有几家。

张：我一直认为，我们一开始就没有所谓的真帐。帐本身有很多的条件，比如我们说什么叫真帐？拿张发票来报销，应该是真的，我把它入帐，但是我很难鉴别这张发票是不是假的，有时也难以鉴别这张发票的实际业务是否发生。所以从会计这个角度来说用公允的概念表达比较恰当。
我觉得应该这么看，到底要真要假，取决于一个动机。从CEO的角度，他有没有做假账的动机？我是在一个国企，又是央企，我们这样的企业，领导没有这个动机，说让少交税，因为这个税都是交给国家，没有动机说你去做点什么假帐。但是实际上我们要做的是什么？要做的是盈余管理，这里面从准则角度也好，从业务模式，业务调整角度来讲是有空间的，那么这个空间不是说到事后那一天，我今天利润没有完成，你给我虚报一笔利润，那就叫假帐。实际上财务总监要干什么？财务总监要告诉，从他第一天，做预算那天，你的业务量安排能不能实现你的财务目标？因为这个财务目标里头有很多，比如国资委给我的考核，这涉及到全体员工的薪酬，那么它是一个增幅。我们事先要做一个财务规划，能不能满足这个条件，那么这个条件不是用帐目来调整，而是说一开始告诉他，你应该用什么样的业务规划，来满足你的财务指标，这就是我们盈余管理要事前做的。所以这也是对财务总监，CFO能力一个考验。

袁：实际上从一个整体活动来看一个目标，而不是一个简单的调整。林先生是另外一个身份，不是财务总监，但是是跟财务总监打交道的，银行方面的，我想问一下您，您在评估一个企业的时候，评估他的风险的时候，您最关注的是什么？

林永德(以下简称林)：关于做假账的问题，比如说我们看见一家企业的报表的时候，第一个问题，内部会问这个帐是真还是假的，当然很多比如我们做的一些企业，一些国际性的会计师给我们一些意见，要求企业提供一些数据。如果是民营企业，风险还是很高，可能是企业内部的一些问题。比如外资银行对于中国的民营企业的帐户，是有保留的，为什么呢？因为我们受补贴，这对我们来说，是一个很可惜的一个事情。
因为如果一家企业要做大做强的话，可以说骗人家一次，以后这条路就难走很多，如果你骗了人家一次，人家就永远不会和你再做生意，尤其是一个民营企业，建立自己的一个诚信是很重要的，这在未来几十年里的发展路程中是很重要的事情。

袁：这对我们财务总监来讲，非常关注的一个层面是对风险的控制，其他财务总监更多是控制企业的风险，而你的这个角色，更多的是怎么去评价风险。

林：产品风险可以分很多很多，种种类型的不同。比如说刚刚说到一个议题，说CEO和CFO的一个配合，我的经验来说，比如说CEO可以说是一个将军，CFO好像就是管粮草的一个很重要的官员，三军未动，粮草先行。要做好一个项目，从一个策略的角度来看，先把财务做好，融资可以分成股本，或者是债券两大类，股本是不用偿还的一个基金，是股东的基金。另外可以贷款，当然从风险角度来看，股本不用偿还是风险比较低，如果你看基金的成本，其实股本的成本都是挺高的，尤其是一些高速增长的企业，他们股本的回报率可能是30%到50%。股本的融资，其实他们那个成本是30%到50%，我知道内地很多银行年期比较短，相对来说比长远的发债七年、十年的债券，那个价格会便宜一点。但是从公司财务的结构角度来看，太多短期的贷款，其实对公司有额外的一些风险。
比如我有几家公司，是我一些香港的客户，由于金融海啸，很多几十年的老店，就是因为短期的一些贷款到期，然后在那个市场没有基金的流动性，差一点点这些公司就要倒闭。所以拿到一个很强的基金结构，比如说资产，究竟是一个长远资产，还是比较短期的资产，看看与公司债务上面是不是配合，会不会有太多的短期贷款作为长期资产的渠道。比如过去这几个月，很多公司都面临很大的挑战，就是因为这个问题。

袁：谢谢五位嘉宾分享他们的一些心得和体会。从财务变革谈起，实际上涉及到的层面还是比较多，财务该干什么？特别是以后该干什么？包括要成为财务方面的精英，应当具备什么样的能力？涉及到内部控制、风险战略各个层面的内容。我们这个论坛是一个开始，建立起研讨的框架。以后会找时间，针对具体问题深入研讨，这个对话就先跟大家交流一些基本的理念，希望以后还能请到各位专家，能跟我们做更深入的研讨。感谢五位嘉宾，谢谢。